AwinguruTalks est un podcast et un blog vidéo dans lequel nous nous entretenons avec des leaders d'opinion, des experts et des décideurs dans le domaine des technologies. Nous y explorons une grande variété de sujets, notamment l'état actuel et l'avenir des technologies d'entreprise, la sécurité informatique et le travail à distance. Pour cet épisode, nous avons le plaisir d'accueillir Jas Cartwright, responsable de l'innovation numérique chez Worcestershire Acute Hospitals NHS Trust (en anglais) et présidente du BAME Network.
Le Worcestershire Acute Hospitals NHS Trust est un établissement de santé public composé de trois hôpitaux, répartis dans le comté du Worcestershire. La gestion d'une telle organisation comporte de nombreux défis, tels que les contraintes budgétaires, la fourniture d'un moyen de permettre à son personnel clinique de travailler à domicile et la sécurisation des données de ses patients. Lorsque COVID-19 a frappé en mars 2020, Jas a mené l'opération pour équiper son personnel d'outils de travail à distance en leur fournissant des appareils, en leur donnant accès à l'espace de travail Awingu déjà en place et en permettant des consultations virtuelles lorsque cela était possible. Jetons un coup d'œil à sa conversation avec notre CMO, Arnaud Marlière.
Episode 2 - Jas Cartwright
Bienvenue, tout le monde, à cette édition corona-proof des Awingurutalks. Nous allons parler de la transformation numérique au sein du National Health Service britannique, le NHS. J'ai le plaisir absolu d'accueillir Jas Cartwright. Elle est à la tête de l'innovation numérique au sein du NHS Worcestershire Acute hospitals et elle préside également le réseau BAME. Bienvenue, Jas - c'est un plaisir absolu de vous avoir avec nous. Pouvez-vous nous parler un peu de vous avant que nous commencions ?
Bien sûr ! Comme vous l'avez dit, je m'occupe de l'innovation numérique pour notre NHS Trust local et je suis là depuis plusieurs années. Le rôle que j'occupe est vraiment passionnant : il s'agit d'aider les cliniciens et de répondre à certains de leurs problèmes cliniques en leur trouvant des solutions numériques innovantes qui peuvent nous aider à gérer les patients.
Puisque nos auditeurs viennent de l'extérieur du Royaume-Uni, pourriez-vous nous expliquer un peu ce que sont le NHS et NHS Worcestershire Acute ?
Absolument. Nous sommes une organisation financée par des fonds publics, gérée par le gouvernement. Nous traitons tous les patients, gratuitement au point d'accès. Le Worcestershire est une économie et un comté très ruraux - nous sommes composés de trois hôpitaux, et nous sommes distants d'environ 90 miles d'un hôpital à l'autre. Nous fournissons différents services dans chacun de nos hôpitaux. Nous traitons les patients en urgence qui nous sont amenés par ambulance, ou les patients peuvent venir nous voir s'ils se sont cassés un bras ou se sont blessés à une partie de leur corps. En outre, nous pratiquons également des procédures électives, par exemple lorsque quelqu'un a besoin d'une opération de la hanche ou d'un remplacement du genou.
Donc trois sites, pas très éloignés les uns des autres. Combien de personnes travaillent dans ce contexte ?
Notre personnel compte environ 6 500 personnes, dont des infirmières, des médecins, des nettoyeurs, des porteurs, des personnes chargées du transport et des services administratifs tels que les RH, les finances, le numérique, etc. C'est un gros effectif, l'un des plus importants du Worcestershire.
Nous enregistrons cet entretien en plein milieu de la crise du COVID-19. Je pense que lorsque la pandémie nous a frappés, la situation a été difficile pour beaucoup d'organisations - mais je peux imaginer que les hôpitaux en particulier ont eu beaucoup de défis à relever, pour de nombreuses raisons. Bien sûr, les défis sont synonymes d'opportunités, mais tout de même. Pouvez-vous nous parler un peu de votre expérience en termes de défis informatiques et numériques ?
Vous avez tout à fait raison. Lorsque COVID-19 est apparu vers février/mars et que le verrouillage a été annoncé, nous avons été confrontés à la question suivante : "comment assurer la transition de nos services pour pouvoir continuer à fournir des services aux patients qui en ont besoin, tout en protégeant notre personnel et nos patients dans ces scénarios ?" Maintenant, heureusement pour nous, il s'agissait de notre état de préparation. Nous avions du personnel qui avait besoin d'être protégé, nous avions des patients qui étaient protégés mais qui avaient encore besoin d'accéder à des services cliniques sur une base continue. Nous devions nous demander : "Comment concilier les deux en protégeant à la fois le personnel et les patients ?" Nous avons donc déplacé une grande partie de nos services vers des services distants et virtuels. C'est un énorme défi, comme vous pouvez l'imaginer, à la fois d'un point de vue technique et numérique, mais aussi en termes de gestion du changement. Comment amener notre personnel clinique à commencer à penser à utiliser le numérique d'une manière différente ? Avant COVID, il aurait été difficile de mettre en place ce changement. Mais ce que nous avons réussi à faire, c'est, je dirais, trois ans de transformation en trois mois environ. C'est un exploit incroyable à contempler, de voir ce changement s'opérer. Nous avons réussi à tenir le coup, et je pense que c'est grâce à une partie du bon travail que nous avions déjà fait. Nous avons réussi à mettre en place des services à distance, en utilisant Awingu, pour notre personnel. Nous avons fini par avoir quelque chose comme un millier d'employés utilisant Awingu, leur permettant de travailler à domicile, d'accéder aux systèmes cliniques, d'utiliser nos plateformes de consultation virtuelle pour parler aux patients, de donner au personnel plus d'appareils pour leur permettre de faire du travail à domicile, etc.
Et puis une autre question s'est posée : "comment gérer ces relations avec les patients également en termes de numérique et s'assurer qu'ils étaient inclus ?". Dans certains cas, les consultations virtuelles ne fonctionnent pas pour certains groupes de patients, ce qui est très bien. Comment pouvons-nous encore leur permettre d'accéder aux services par téléphone, etc. Il s'agissait d'un défi énorme et d'un travail acharné de la part de nombreux services en coulisse. Mais, vous savez, pour obtenir ce genre de retour, où nous étions toujours en mesure de voir les patients, les patients et les parents pouvaient toujours rester en contact par le biais de visites virtuelles, grâce aux iPads que nous avons déployés, et grâce à la solution d'accès à distance que vous nous avez aidés à fournir et à mettre en place. En fin de compte, nous avons pu continuer à fournir des services, ce qui est essentiel dans la région rurale éloignée dans laquelle nous vivons.
La consultation virtuelle en tant qu'idée n'est pas nouvelle. Je ne connais pas la situation au Royaume-Uni, mais avez-vous eu une expérience dans ce domaine avant le COVID ? Quelle a été l'adoption, quel a été le retour d'information sur les consultations virtuelles ?
Oh, c'est une très bonne question, parce que si nous avions entamé la conversation sur les consultations virtuelles avec nos cliniciens en janvier, par exemple, nous aurions obtenu une réponse du type "pas question, il n'y a aucune chance que ce service soit utilisé, pourquoi en avons-nous besoin ? "Nos patients ne veulent pas de ce service. Ils veulent venir nous voir en face à face sur place". Mais évidemment, grâce à COVID, nous avons dû limiter et empêcher les gens de venir sur place, sauf en cas de traitement d'urgence (ou de COVID). Désormais, la seule façon pour eux d'avoir accès à leurs services était de passer par une plateforme de consultation virtuelle. Des cliniciens et des services sont venus nous voir pour nous dire : "Écoutez, nous voulons toujours fournir des services de soutien et d'exercice à nos patients. Nous avons toujours besoin d'aller vers nos patients. Comment pouvons-nous le faire ?" Nous avons donc testé un certain nombre de solutions, puis nous en avons trouvé une qui nous plaisait, à nous et à nos cliniciens, et nous n'avons pas eu à faire grand-chose. Les avantages et les résultats se sont fait sentir d'eux-mêmes. Et vraiment, en ce qui concerne la transformation, je n'ai jamais vu quelque chose évoluer aussi vite que cela en termes de nombre de cliniciens qui l'utilisaient. En cinq semaines, nous avons intégré quelque chose comme 300 personnes. Ce sont des chiffres étonnants.
En fait, votre histoire me rappelle cette blague que j'ai lue sur LinkedIn. Il s'agit d'une question à choix multiple : "Qui est le moteur de votre transformation numérique ? A. C'est le PDG, B. C'est le DSI, C. C'est le CTO, et puis D. COVID-19". Et, vous savez, COVID-19 a définitivement apporté cette plateforme et je pense que c'est là que le défi et l'opportunité se sont rencontrés. Obtenir cette plateforme et obtenir une acceptation forcée, c'est une grande partie du puzzle. Mais, bien sûr, il y a d'autres choses comme le budget, la disponibilité, etc. Comment cela a-t-il été abordé ?
Ce sont là quelques-unes des contraintes auxquelles nous sommes confrontés en tant qu'organisation. Heureusement, le gouvernement a été d'un grand soutien dans le domaine de l'habilitation numérique. En effet, il a pu constater que sans soutien local, nous n'aurions pas pu mettre en place ces solutions aussi rapidement. Heureusement, nous disposions déjà d'Awingu et nous l'avions mis en place, ce qui a constitué une très bonne base pour nous. Bien entendu, nous avons ensuite dû équiper le personnel d'ordinateurs portables, de webcams et de casques, et mettre en place le bureau de consultation virtuel. Une partie de ce financement nous est parvenue au niveau national, du centre, et sans cela, nous aurions vraiment été retardés dans notre progression au rythme que nous avons pu atteindre, pour être honnête. Le fait de pouvoir accéder à des plates-formes virtuelles mises à notre disposition au niveau national nous a vraiment aidés à éliminer les obstacles à l'approvisionnement que nous aurions pu rencontrer. De plus, l'adoption et le soutien étaient là aussi de la part des équipes nationales. En d'autres termes, je dois dire qu'il s'agit de travailler localement avec les équipes nationales pour comprendre les défis que nous avions à relever en matière de COVID. Elles nous ont vraiment soutenus et nous ont aidés à avancer au rythme qui était le nôtre.
Jas, vous avez parlé de défis et d'opportunités lorsque COVID-19 vous a frappé. Quelles étaient, au départ, vos principales priorités ? Avez-vous une liste de trois priorités ?
Lorsque le COVID a frappé et que le verrouillage est entré en vigueur autour du 23 mars, nous avons dû protéger un certain nombre de nos groupes de personnel. Ou nous avons dû leur permettre de travailler à domicile, car ils étaient reconnus comme étant à risque. Mais évidemment, un hôpital ne s'arrête pas de voir et de traiter des patients. Donc pour nous, il s'agissait de savoir "Comment pouvons-nous mobiliser ces groupes de personnel pour qu'ils puissent travailler à domicile avec succès ?" Pour eux, il s'agissait de savoir "Quels sont les systèmes auxquels ils doivent pouvoir accéder pour réussir leur travail à domicile ?" Nous avons dû leur donner accès à la plateforme Awingu, à laquelle ils peuvent accéder sur n'importe quel appareil à la maison qu'ils avaient - c'est vraiment bien. S'ils n'avaient pas d'appareil, nous devions leur en fournir un qu'ils pouvaient venir chercher à l'hôpital. Ensuite, nous avons dû trouver comment leur fournir l'équipement dont ils avaient besoin, comme des casques et des webcams. C'était un véritable défi, car certains membres de notre personnel devaient faire écran ou travailler à domicile. Dans certains cas, nous leur avons demandé de travailler à domicile. Nous avons donc en quelque sorte marié les deux et travaillé avec le personnel de l'équipe numérique qui travaillait à distance, fournissant tous ces services à ces groupes de personnel. Pendant ce temps, nous nous assurions que, du point de vue du bien-être, l'équipe numérique pouvait gérer toutes les anxiétés liées à la fermeture forcée.
Le deuxième défi concernait les consultations virtuelles. Il s'agissait de continuer à permettre à nos équipes cliniques de voir les patients qu'elles avaient besoin de voir, car un appel téléphonique ne suffisait pas pour établir un diagnostic clinique ou fournir un traitement à ce patient. Nous devions trouver comment mettre en place les bonnes solutions pour ces patients. Nous avons essayé plusieurs plates-formes, pour finalement opter pour la plate-forme nationale "Attend Anywhere", sur laquelle des centaines de membres du personnel ont été intégrés avec succès. Cela leur a permis de voir les patients. Nous avons également travaillé avec un certain nombre de groupes de thérapie pour leur permettre d'organiser des cours de soutien et d'exercice avec les patients, et les réactions ont été étonnantes ! Nous avons reçu des commentaires très positifs de la part des patients qui étaient heureux de voir que nous pouvions encore leur donner accès à ces services essentiels alors qu'ils devaient s'isoler. Les patients nous ont dit qu'ils n'auraient peut-être pas eu accès à ce service s'il s'était agi d'un face-à-face et qu'ils auraient dû se rendre à l'hôpital, mais qu'avec une plateforme virtuelle, j'avais presque l'impression que c'était plus facile pour eux d'accéder à ce service. Parce qu'il y a un peu d'anonimité, n'est-ce pas, dans une plateforme virtuelle ? Vous n'avez pas besoin de partager votre visage si vous ne le voulez pas. Donc, encore une fois, il s'agit juste de reconnaître les besoins des individus.
C'était vraiment les défis à relever et nous avons pu le faire. Nos patients sont heureux et les cliniciens sont heureux. L'équipe numérique a fait un travail fantastique en soutenant toute cette transformation qui s'est produite à un tel rythme, vraiment.
Premier défi : travailler à domicile - ce n'est certainement pas quelque chose de nouveau. Comment c'était avant COVID-19 avec vous ?
Le travail à domicile est un concept nouveau, n'est-ce pas ? Les managers travaillent à domicile. Il existe une relation de confiance, lorsqu'il s'agit de laisser d'autres groupes de personnel travailler à domicile avec succès. Pouvons-nous leur faire confiance ? Pouvons-nous être sûrs qu'ils ne regardent pas la télévision ? À titre d'exemple, je n'ai été au bureau que sept fois depuis le 23 mars. Dans mon équipe, j'ai un autre membre du personnel qui travaille à domicile en permanence. Je pense que c'est un changement de culture. Ce que COVID-19 nous a permis de faire, c'est de nous regarder en tant qu'organisation et de nous dire : "En fait, si nous donnons au personnel les bons outils pour qu'il puisse faire son travail à domicile, et si nous avons une bonne relation en termes de soutien à notre personnel, alors pourquoi n'est-ce pas une bonne façon de travailler ?". Nous avons prouvé que le personnel peut effectivement travailler à domicile si on lui donne les bons outils et si la relation est basée sur la confiance.
Le travail à domicile peut fonctionner pour certains employés, mais pas pour d'autres. Je pense qu'il s'agit simplement d'être conscient des capacités de sa propre équipe à y faire face et des mécanismes que nous devons mettre en place pour les aider. Certains de nos collaborateurs du secteur numérique ont besoin d'être sur place, et nous avons fait en sorte que cela soit possible. Et puis il y a ceux qui sont absolument heureux, comme moi, de travailler à domicile, et c'est formidable. En d'autres termes, il s'agit d'une économie mixte et de faire en sorte que cela fonctionne pour les deux groupes.
Avez-vous une politique officielle ou quelque chose qui soutient le travail à domicile ? En aviez-vous une avant COVID ?
Non, nous ne l'avions pas avant.
C'est donc vraiment le résultat de la pandémie, alors ?
Oui, absolument. Nous étions justement en train d'élaborer une politique de travail flexible. L'un des changements clés que nous avons mis en œuvre dans notre organisation est que nous avons réfléchi aux changements et à la transformation que COVID-19 nous a aidés à réaliser. Nous avons regroupé ces changements dans ce que nous appelons "les changements à fort impact", et l'un de ces changements concerne le travail à distance. Un groupe a donc été formé pour étudier la manière de soutenir cette évolution, ainsi que les politiques et procédures sous-jacentes. Nous devions nous demander : "Comment pouvons-nous nous assurer que tous les groupes de personnel de l'organisation, lorsqu'ils le peuvent, se voient offrir cette opportunité à l'avenir ?" Que cela ne s'arrête pas soudainement, une fois que nous avons un vaccin et que nous revenons tous à la normale. Que cela devienne la norme, et qu'il ne s'agisse pas seulement du COVID-19.
En tant qu'organisation, nous tenons vraiment à nous assurer que nous soutenons ce changement et que nous mettons en place les bonnes politiques et procédures pour soutenir ce changement. Nous aurons une politique de travail à domicile et cela fera partie de la nouvelle normalité. Ce ne sera peut-être pas le travail à domicile 100%, mais cela fera partie du mélange.
Je suppose que cela résout également d'autres problèmes, comme la disponibilité des parkings, qui sont des problèmes courants dans les hôpitaux.
Oh, complètement ! Venez dans un hôpital à 10 heures, vous ne trouverez pas de place de parking. Et cela vaut pour les patients comme pour le personnel. Nous devons maintenant examiner notre gestion immobilière et dire : "En fait, de quoi avons-nous besoin pour loger le personnel, pour voir nos patients ?" Je suppose que dans un hôpital, la différence est que nous aurons toujours besoin d'être sur place. Les cliniciens et les infirmières devront toujours être là pour fournir ces services cliniques. Mais en fait, si un clinicien passe l'après-midi à faire de l'administration, a-t-il vraiment besoin d'être à l'hôpital pour le faire ? A-t-il vraiment besoin d'un bureau ? Et je ne dis pas que nous n'aurons pas de bureaux, mais le personnel administratif de l'entreprise a-t-il besoin d'autant de capacité sur place qu'avant COVID ? Je pense que c'est ce défi et ce débat que toutes les organisations, quel que soit le secteur qu'elles soutiennent ou dans lequel elles travaillent, vont avoir. Il sera important de réfléchir à ce que sera notre stratégie immobilière à l'avenir, tout en maintenant une politique de travail à distance.
Je suis une personne heureuse et motivée parce que j'ai la possibilité de travailler à domicile et d'équilibrer ma vie personnelle et professionnelle, et j'y suis parvenue avec beaucoup de succès. Mais j'ai une relation de confiance avec mon manager, et je pense que cela fait une énorme différence. C'est vraiment le cas. D'un point de vue industriel, je pense que le prochain changement en termes de travail à domicile va changer le visage de beaucoup d'économies.
NHS Worcestershire utilisait déjà Awingu avant COVID, et je crois savoir que cela vous a aidé à passer à l'échelle supérieure une fois COVID-19 en place. Pourtant, vous deviez acheter des appareils pour certains utilisateurs, tandis que d'autres utilisaient plutôt un contexte de " bring your own device ". Comment avez-vous géré cette partie ?
La raison pour laquelle nous avons choisi Awingu est qu'il nous a donné la flexibilité de permettre au personnel qui travaille à distance d'utiliser leur propre appareil au lieu de fournir un appareil du Trust. C'est crucial, car notre organisation est soumise à des contraintes financières. La solution Awingu nous a permis de relever les défis liés à COVID, car nous n'avions qu'à augmenter le nombre de licences dont nous disposions, et nous avons pu le faire rapidement. D'un autre côté, nous n'avions qu'un nombre limité de dispositifs que nous pouvions distribuer au personnel, et nous avons donc dû avoir une conversation nécessaire et demander à notre personnel : "Ok, à quoi avez-vous besoin d'accéder ? Avez-vous un appareil à la maison que vous préférez utiliser ou que vous pouvez utiliser ? Et si vous n'en avez pas, ok, vous pouvez avoir un dispositif de la Confiance pour vous soutenir." Mais si nous ne l'avions pas déjà mis en place et prêt à fonctionner, alors, vraiment, en termes de calendrier, il nous aurait fallu beaucoup plus de temps pour que notre personnel travaille à domicile et pour offrir des consultations virtuelles et tout le reste. Notre personnel a commencé à travailler à domicile au début du mois de mars. Vous savez, deux à trois semaines avant que le verrouillage ne se produise réellement, lorsque nous avons commencé à déplacer le personnel protégé chez lui.
Il est évident que tous les utilisateurs n'avaient pas accès à la plateforme Awingu. Et puis, il y a eu COVID-19 et le verrouillage et beaucoup plus d'utilisateurs ont eu besoin d'y avoir accès. Maintenant, il y a des aspects techniques pour donner aux gens l'accès à la plate-forme Awingu, mais il y a aussi les informer et leur expliquer comment travailler avec elle. Comment avez-vous procédé ?
Oui, c'est une bonne question. Nous avons donc travaillé avec notre partenaire informatique avant COVID, pour mettre la plate-forme en place. En d'autres termes, la base était déjà là - et nous avions déjà mis en place l'e-learning pour y accéder. Mais la raison pour laquelle nous l'avons choisie, c'est qu'elle est vraiment facile à utiliser. Donc, en termes de formation nécessaire pour quelqu'un, c'est absolument limité. Vous avez besoin de l'URL, nous l'avons distribué aux ordinateurs de bureau et donné l'URL aux gens. Nous l'avons relié à notre AD (Active Directory) et nous nous sommes assurés que tout le monde y avait accès. Lorsque nous avons déployé l'authentification à deux facteurs, nous avons également mis à jour notre matériel d'apprentissage. La page de renvoi est très utile, car vous pouvez y indiquer où les gens doivent se rendre s'ils ont besoin d'aide et de soutien. Et puis, ce que notre partenaire a pu nous offrir, c'est qu'au fur et à mesure que les gens adoptaient la solution et avaient besoin d'accéder à d'autres systèmes que nous n'avions pas envisagés avant COVID, nous pouvions rapidement publier ces systèmes sur les pages de renvoi. Cela a très bien fonctionné.
Je ne sais pas où nous en serions si nous n'avions pas mis cela en place. Pour être honnête, il aurait été très difficile pour nous, en tant qu'organisation, de répondre à COVID-19. Et je pense que cela a contribué au changement transformationnel des gens avec le numérique. Mais encore une fois, cela renforce le fait qu'il s'agit de trouver les bonnes solutions pour résoudre le problème. Et les gens ont besoin de choses simples, faciles à utiliser, et qui ne sont pas compliquées.
J'adore cette réponse, je dois dire, Jas, parce que ce n'est pas juste du marketing bla bla, tu confirmes que c'est réellement vrai !
Haha, tu ne m'as pas payé pour ça ! Mais c'est vrai !
Il y avait cette histoire que j'ai lu, ça devait être comme fin mars ou début avril sur Twitter d'un de vos employés, quelque part, et je pense qu'elle était basée à Singapour et a dit quelque chose du genre : "Grâce à la plateforme Awingu, je peux encore travailler." De quoi s'agissait-il ?
Oh mon Dieu, je m'en souviens. Je me souviens d'un appel quotidien et, comme nos préoccupations en matière de cybersécurité ont augmenté pendant le COVID, nous surveillions activement ce qui se passait. Soudain, nous avons remarqué cette adresse IP provenant de Singapour. Et nous étions comme : "Comment est-ce possible ? Qu'est-ce que c'est ? Nous devons les bloquer tout de suite et enquêter." Nous étions tous en alerte maximale autour de cet utilisateur particulier, et nous avons découvert plus tard dans la journée qu'il s'agissait d'un clinicien qui était en vacances, qui s'était retrouvé bloqué à Singapour, et qui ne pouvait pas revenir. En fait, il pouvait continuer à travailler.
En ce qui concerne le changement, je ne peux pas expliquer à quel point la transformation numérique a permis le travail virtuel, quel que soit le lieu. Mardi soir, j'ai participé à une réunion où un consultant australien s'est connecté à une réunion MS Teams et a pris part à une conversation sur les projets sur lesquels il travaille. Il était quatre heures en Australie et cinq heures ici. Et pourtant, la technologie permet à ces conversations cliniques d'avoir lieu, ce qui est normal, puisque nous travaillons dans un environnement 24 heures sur 24, 7 jours sur 7.
Vous savez, nous avons un large éventail de personnel qui vient de différentes parties du monde, et il s'agit de permettre le travail à distance lorsque le personnel part en vacances ou se retrouve bloqué à cause du COVID et doit s'isoler - ce qui est arrivé avec ce consultant et collègue particulier.
C'était une anecdote très intéressante. Et je suppose que le fait qu'il y ait une sorte de détachement entre le lieu où vous êtes basé et le lieu où l'entreprise est basée pourrait également faire évoluer les choses à l'avenir dans la façon dont nous envisageons la main-d'œuvre.
Oh, complètement. Les possibilités actuelles sont immenses. Nous transférons une plus grande partie de nos processus de travail vers des méthodes de travail numériques. Vous n'êtes pas limité au personnel du Worcestershire, nous pouvons externaliser ou faire venir du personnel d'Australie, d'Amérique, d'ailleurs, pour nous aider à gérer notre charge de travail. C'est énorme, car notre demande ne diminue pas - en fait, elle augmente d'année en année. Cela nous offre donc une grande opportunité de penser différemment la manière dont nos services sont soutenus et fournis.
Vous avez parlé de sécurité et de vigilance accrue aux alentours de mars/avril. Évidemment, vous ne pouvez pas parler de détails spécifiques, mais d'où vient cette vigilance accrue ?
Eh bien, vous savez... En tant que NHS, nous sommes très conscients des données que nous détenons sur nos patients. Nous sommes une organisation très en vue en termes de NHS, et il y a des gens qui veulent en profiter. Ainsi, en tant que NHS, nous avons renforcé notre position en matière de cybersécurité au cours des deux dernières années. Vous savez, nous faisons beaucoup de travail dans ce domaine et nous avons tous des choses à faire et à respecter du point de vue de la cybersécurité essentielle. Mais encore une fois, nous recevons beaucoup de soutien du centre à ce sujet.
Il s'agit de savoir ce que nous devons faire localement pour former notre personnel afin qu'il soit plus conscient de la cybersécurité et des e-mails qu'il ouvre. "Ne cliquez pas sur le lien si cela ne vient pas de quelqu'un que vous connaissez !"" C'est un message clé qu'il faut renforcer en permanence, car nous sommes conscients des données que nous possédons, auxquelles nous avons le privilège d'accéder, et que nous devons sécuriser.
Absolument. Et je suis assez confiant qu'Awingu en tant que solution peut vraiment s'inscrire dans cette philosophie et cette priorité. Nous avons vu beaucoup de nouveaux projets démarrer et le budget mis à disposition, l'adoption du personnel et des utilisateurs en augmentation. Comment voyez-vous l'avenir ?
Mon Dieu, si seulement je pouvais voir l'avenir ! Pour nous, il s'agit de : "Comment allons-nous continuer ce voyage ? Comment continuer à comprendre quels sont nos problèmes et nos enjeux ? Et comment pouvons-nous aider à introduire, là où nous savons que cela peut être utile, ces outils numériques qui peuvent transformer une organisation ?". Dans une organisation NHS, vous ne pouvez pas simplement faire en sorte que les gens utilisent les choses. Il faut qu'ils en voient eux-mêmes la valeur, qu'ils se lancent dans cette aventure. Encore une fois, il s'agit de travailler en partenariat avec des fournisseurs comme vous, pour vous aider à comprendre les problèmes et les questions que nous avons et comment vos solutions peuvent résoudre ces problèmes. Ou sur la façon dont nous pouvons travailler avec vous pour fournir un meilleur résultat pour nos patients et notre personnel. Pour moi, il y a beaucoup de travail à faire pour aider les fournisseurs à entrer sur le marché du NHS, à nous connaître et à savoir comment nous aider.
Je considère qu'un partenariat renforcé avec des organisations comme la vôtre est essentiel. Il en découle une compréhension mutuelle qui nous permet de continuer à faciliter la vie de nos cliniciens et, par essence, de veiller à ce que nos patients reçoivent le meilleur traitement possible de notre part, en tant qu'organisation. Je suis très optimiste quant à l'avenir du point de vue du numérique, car je pense que les gens commencent à comprendre la valeur qu'il peut réellement apporter en termes de cœur et d'esprit. Et, à côté de cela, faire en sorte que le personnel travaille de manière plus efficace et productive, où qu'il soit. Espérons donc - vous savez, après le COVID - que ce genre de réflexion continue.
Je ne pourrais pas le résumer mieux que ça. Merci beaucoup pour cet excellent exposé, Jas !
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